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De nombreux chefs de projet qui travaillent sur des projets avec beaucoup de r茅p茅titions nous disent qu’ils doivent passer jusqu’脿 50 % de leur temps chaque semaine 脿 des t芒ches administratives lourdes li茅es 脿 la planification. Leur programme est bloqu茅 sur MS Project et pour le mettre 脿 jour, ils doivent passer par d’innombrables notifications WhatsApp, e-mails ou appels t茅l茅phoniques. Il ne faut pas longtemps pour qu’ils soient ensevelis sous une montagne de travail qui n’apporte pas vraiment de valeur ajout茅e 脿 leurs projets.

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Mais que signifie vraiment ajouter de la valeur ? Comme le d茅crit 茅galement la m茅thode du Last Planner System (LPS), une activit茅 est consid茅r茅e comme ajoutant de la valeur 脿 un projet uniquement lorsqu’elle remplit trois crit猫res distincts :

• le client accepte de payer pour cette activit茅.
• l’activit茅 est ex茅cut茅e correctement d猫s la premi猫re fois.
• l’activit茅 a un impact direct et positif sur l’ajustement, la fonction ou la forme du produit final.

Le probl猫me est que, dans de nombreux cas, les chefs de projet et leurs 茅quipes ont tendance 脿 n茅gliger ces crit猫res, ouvrant ainsi la porte au gaspillage. Dans un projet de construction, le gaspillage peut 锚tre bri猫vement d茅fini comme une activit茅 qui ne respecte pas les trois principes mentionn茅s ci-dessus. Cela peut 锚tre

• le transport inutile de v茅hicules et de mat茅riaux d’un endroit 脿 l’autre.
• des mat茅riaux qui s’ab卯ment dans l’inventaire parce qu’ils ont 茅t茅 command茅s trop t么t ou mal stock茅s.
• des temps d’arr锚t entre les t芒ches sur le site.
• des mouvements inutiles (cela pourrait m锚me 锚tre de passer trop de temps 脿 monter et descendre du site vers d’autres installations comme la cantine par exemple).
• faire plus de travail que ce qui est demand茅 par le client.
• effectuer plus de t芒ches et d’activit茅s que ce qui est requis.
• les reprises et les co没ts suppl茅mentaires dus aux d茅fauts.

Comme vous pouvez d茅j脿 le constater, il existe un vaste 茅ventail d’activit茅s qui n’ajoutent aucune valeur au d茅veloppement d’un projet et qui, malheureusement, sont encore consid茅r茅es comme la norme, alimentant les retards, les r茅clamations commerciales et une forte culture du bl芒me.

Pour vous aider 脿 茅viter de vous retrouver dans cette spirale, voici trois questions que vous devriez toujours vous poser avant de commencer 脿 travailler sur vos pr茅visions 脿 court terme et votre plan directeur :

1. Ai-je int茅gr茅 le zonage dans ma planification ?

L’une des erreurs les plus courantes, mais aussi les plus cruciales, commises par les chefs de projet, en particulier dans les projets qui comportent beaucoup de r茅p茅titions, est qu’ils n’int猫grent pas le zonage dans leur planification. Imaginez, par exemple, que vous g茅rez un projet r茅sidentiel multifamilial o霉 plusieurs unit茅s identiques distinctes doivent 锚tre construites. Ou que vous travaillez sur un grand projet hospitalier.

Dans tous les cas, il existe une s茅rie de sp茅cifications que vous devez satisfaire et un ensemble de t芒ches que vous devez accomplir pour chaque unit茅/chambre. Mais vous ne pouvez pas travailler sur tout en m锚me temps. Les sous-traitants doivent pouvoir acc茅der 脿 chaque zone (c’est-脿-dire la pi猫ce ou l’appartement) au bon moment, puis passer 脿 la zone suivante au bon moment afin que les intervenants suivants puissent 茅galement faire leur travail.

Pour y parvenir tout en 茅vitant le chaos, vous devez combiner le zonage avec votre planification 脿 court terme et 锚tre ensuite en mesure de partager les derniers progr猫s avec vos sous-traitants dans un endroit vivant et partageable dans le cloud. Sinon, vous risquez t么t ou tard que certains de vos collaborateurs perdent de vue l’茅tat d’avancement du projet. En d’autres termes, ils n’auront aucun moyen de savoir quand c’est leur tour de se pr茅senter sur le chantier pour effectuer leur travail. Et c’est ainsi que vous risquez de vous retrouver rapidement aux prises avec des retards et des flux de travail inefficaces.

2. Ai-je clairement d茅fini 脿 mon 茅quipe quand une t芒che est consid茅r茅e comme 芦聽termin茅e聽禄 ?

Attendre que les autres sous-traitants ou membres de l’茅quipe terminent leurs t芒ches est g茅n茅ralement l’une des principales raisons des retards et des temps d’arr锚t dans un projet. Comment 茅viter cela ? En d茅finissant en 茅quipe ce qu’est la notion de 芦聽travail termin茅聽禄 afin que l’activit茅 suivante puisse commencer.

Disposer d’un ensemble de r猫gles et de pratiques claires et standardis茅es concernant le moment o霉 une t芒che doit 锚tre consid茅r茅e comme termin茅e est la cl茅 pour aligner les attentes de tous les membres de l’茅quipe et 茅viter les erreurs. Quand un transfert doit-il 锚tre consid茅r茅 comme r茅ussi ? Ou quand la prochaine commande de mat茅riel doit-elle arriver sur le site et o霉 ?

Ces questions peuvent sembler simples en th茅orie, mais sur un chantier de construction, elles peuvent 锚tre le carburant de retards, de temps d’arr锚t, voire de r茅clamations commerciales qui peuvent mettre vos marges en grand danger. C’est pourquoi il est crucial pour les chefs de projet et toutes les autres personnes impliqu茅es dans un projet d’avoir une vue unique, centrale et en direct du planning 脿 court terme. Si les gens continuent 脿 faire le tour du site en tenant les informations sur leur t锚te ou dans des formats d茅connect茅s (imprim茅s, PDF, feuilles de calcul Excel), ils seront bient么t entra卯n茅s dans un jeu constant de lutte contre le feu sans savoir si ce qu’ils font est r茅ellement utile ou non.

Ainsi, savoir quand une t芒che doit 锚tre qualifi茅e de 芦聽faite聽禄 et communiquer son ach猫vement aux bonnes parties dans un environnement collaboratif sur le cloud peut faire une 茅norme diff茅rence. Sinon, l’incapacit茅 ou la r茅ticence 脿 standardiser et 脿 connecter vos plannings et vos parties prenantes finira par cr茅er des silos et une image d茅form茅e de l’avancement du projet. En d’autres termes, plus de retards, plus de litiges et moins de tranquillit茅 d’esprit pour vous au quotidien.

3. Me suis-je suffisamment concentr茅 sur la pr茅paration ?

Le manque de concentration sur la pr茅paration d’un projet de construction est un autre domaine o霉 il y a beaucoup de place pour l’am茅lioration pour de nombreux chefs de projet. La seule exception 脿 cette r猫gle pourrait 锚tre les 茅v茅nements ext茅rieurs tels que les intemp茅ries.

Cependant, la pr茅paration ne doit pas commencer et se terminer l脿. La plupart des probl猫mes qui surgissent sur le chantier peuvent 锚tre r茅solus par une meilleure anticipation et pr茅paration autour des commandes, de la livraison, des choix, des dessins et de la planification de la main-d’艙uvre disponible.

Habituellement, nous constatons que les probl猫mes surviennent lorsque le travail sur le site n’a pas 茅t茅 pens茅 avec les parties concern茅es ou que le travail de pr茅paration a 茅t茅 r茅alis茅 trop tard, entra卯nant un travail de derni猫re minute et des erreurs.

Par exemple, il se peut que vous ayez du retard sur votre projet parce que les 茅l茅ments pr茅fabriqu茅s arrivent trop tard sur le chantier. Si c’est le cas, vous devez r茅unir toutes les parties concern茅es (ing茅nieurs, fournisseurs, etc.) et trouver ensemble la cause profonde et la solution au probl猫me afin qu’il ne se reproduise plus. C’est ainsi que vous pouvez garantir une approche proactive en termes de pr茅paration du projet et de r茅solution des contraintes, afin que les impr茅vus ne soient pas synonymes de d茅sastre.

4. Ai-je une forte culture autour de la planification ?

L’une de vos principales responsabilit茅s en tant que chef de projet est de cr茅er et de maintenir un rythme r茅gulier pour votre projet. Pour y parvenir, vous devez planifier 脿 l’avance et programmer strat茅giquement les t芒ches en morceaux g茅rables. Comme le montrent de r茅centes enqu锚tes, si vous parvenez 脿 livrer de petites t芒ches 脿 au moins 80 % dans les d茅lais et sans compromettre la qualit茅, vous aurez de grandes chances de respecter 脿 la fois les d茅lais et le budget.

Donc, au lieu d’essayer de tout planifier en d茅tail du d茅but 脿 la fin, ou de vous concentrer uniquement sur les jalons que vous voulez atteindre, planifiez 脿 court terme et commencez 脿 vous fier 脿 des pr茅visions de 3 脿 6 semaines mises 脿 jour en permanence.

En savoir plus : Comment placer la planification au centre de vos projets pour prot茅ger vos marges et livrer plus rapidement ?

Une bonne fa莽on de commencer cette approche est de connecter votre 茅quipe autour d’une version partag茅e et vivante du programme et de les mettre r茅guli猫rement 脿 jour sur les 茅tapes 脿 venir (avec celles qui ne sont pas 脿 plus d’un mois) et les d茅pendances entre les t芒ches. De cette fa莽on, vous pouvez garder tout le monde dans la m锚me direction et maintenir un bon rythme sur le d茅veloppement de votre projet.

La m茅thode du syst猫me du dernier planificateur est une excellente arme dans votre effort pour accro卯tre l’engagement et la collaboration sur le chantier. Elle vous aidera 脿 planifier toutes les activit茅s 脿 valeur ajout茅e de mani猫re plus d茅taill茅e au fur et 脿 mesure que les 茅quipes se rapprochent du travail r茅el. La m茅thode LPS int猫gre les valeurs du 芦聽pull planning聽禄 en ce sens que le seul travail promis est celui qui peut 锚tre et sera finalement r茅alis茅 conform茅ment au plan.

Car en fin de compte, le syst猫me LPS n’est pas une course d’individus mais un sport d’茅quipe o霉 une vue du syst猫me et un engagement actif de tous les membres de l’茅quipe sont n茅cessaires pour garantir la fiabilit茅 des promesses offertes.

5. Mes outils sont-ils adapt茅s 脿 la construction ?

C’est la question 脿 un million de dollars si vous voulez augmenter la productivit茅 de vos projets et garantir la r茅ussite de vos projets.

Les chefs de projet ont tendance 脿 croire que les outils qu’ils utilisent sont adapt茅s et faits pour collaborer avec diff茅rentes 茅quipes sur leurs projets de construction. Dans de nombreux cas, la v茅rit茅 est tout autre.

Surtout lorsqu’il s’agit d’outils comme MS Project, WhatsApp, Email et Excel qui ne sont pas con莽us pour les 茅quipes de construction. Ces outils peuvent 锚tre excellents pour d’autres occasions, mais ils ne peuvent pas vous offrir la visibilit茅 du site que vous recherchez. De mani猫re plus analytique :

• Ils ne fournissent pas une vue 芦聽en direct聽禄 du projet, partageable et sur site.
• Les donn茅es partag茅es par leur interm茅diaire manquent de connexion avec le planning principal. Il est donc difficile pour les gens de voir o霉 en sont les choses dans l’ensemble, quelles t芒ches progressent, ce qui vient ensuite et qui est propri茅taire de quoi.
• Les informations sont dispers茅es sur de nombreuses plateformes diff茅rentes, ce qui entrave le processus de reporting.
• Elles ne permettent pas la collaboration entre les parties prenantes internes et externes, ce qui rend vos efforts pour connecter toutes les 茅quipes sur le terrain beaucoup plus difficiles.

Il devient rapidement 茅vident que l’utilisation des mauvais outils peut vraiment avoir un impact sur vos pr茅visions de 3 脿 6 semaines. Vos 茅quipes n’ont pas un aper莽u en temps r茅el du projet et il n’y a pas de clart茅 sur qui est responsable de quoi, ce qui entra卯ne une prise de d茅cision lente et dysfonctionnelle.

Alors, la prochaine fois que vous serez sur le chantier, assurez-vous de vous poser cette question. Sinon, vous vous sentirez rapidement hors de contr么le et n’aurez aucune visibilit茅 sur votre projet.

Faites de la planification le battement de c艙ur de votre projet !

Poser les bonnes questions n’est que le d茅but de vos efforts pour reprendre le contr么le de la progression du chantier et 茅tablir des flux de travail fiables et porteurs de valeur. Si vous 锚tes pr锚t 脿 passer 脿 l’茅tape suivante et 脿 placer la planification au centre de vos projets, nous vous invitons 脿 t茅l茅charger notre nouvel ebook gratuit en cliquant ici !